Бизнес-консалтинг.Разработка корпоративного стандарта. >

Воронеж-точка опоры развития бизнеса в Центрально-Черноземном регионе.Презентация Воронежской области


Перейти к содержанию

разработка корпоративного стандарта

Бизнес-консалтинг

Корпоративные стандарты управления проектами

В ходе реализации проекта внедрения КСУП, как впрочем, и любого другого проекта, особую важность играет начальная фаза. От того, как будут поставлены цели проекта, определены критерии успеха, зависит определение требований к системе. Требования к системе лягут в основу проектирования и разработки КСУП. То есть постановка задачи - это очень важная составляющая любого проекта.

Иногда в проекте внедрения КСУП приходится сталкиваться с тем, что сотрудники по-разному представляют себе управление проектами в целом и корпоративную систему управления проектами в частности. При обсуждении рабочих вопросов на уровне среднего менеджмента в компании эти разногласия часто приводят к конфликтам. А уж если подобные разногласия раздирают управленческую верхушку, представителей высшего руководства, проблемы неизбежны.

Руководители высшего звена обладают властью, полномочиями по принятию решений. В случае, когда "в друзьях согласья нет", команда внедрения КСУП испытывает очень жесткий прессинг со стороны различных руководителей компании, которые видят внедряемые решения по-разному. Один из главных залогов успеха - формирование в головах высшего руководства общего понятийного поля, общей системной картины, связанной с управлением проектами и внедрением системы управления проектами.

Поэтому мы активнейшим образом используем обучение, в том числе и высшего руководства, для достижения общего понимания проблем, связанных с управлением проектами, и общего понимания возможных путей решения этих проблем. После достижения подобного общего видения обычно внедрение КСУП происходит менее болезненно и более эффективно.
Корпоративный стандарт управления проектами является основой единой системы проектного менеджмента в компании.

Корпоративный стандарт может включать как документы, определяющие общие принципы реализации проектов в компании (корпоративная политика по управлению проектами, общие положения и классификация проектов), так и детальное описание процессов и методик (нормативно-регламентная и методическая документация).

Нормативно-регламентные документы определяют требования к организационной структуре и процессам управления, как на уровне отдельных проектов, так и на уровне программ, портфелей проектов.

Прежде чем описывать процессы управления, необходимо классифицировать и описать различные типы проектов, реализуемых в компании. Было бы ошибкой предъявлять одинаковые требования к управлению сложными (масштабными) и простыми проектами. Также своя специфика организации и процессов управления существует у различных типов проектов (инженерно-строительные проекты, ИТ-проекты, проекты разработки и вывода на рынок новой продукции/услуг). Для каждого вида проектов должны быть описаны типовые целевые и контрольные показатели, типовые жизненные циклы.

В компании должны быть определены основные организационные принципы реализации проектов: применение матричных и проектных структур или реализация проектов в рамках существующей линейно-функциональной структуры компании. В зависимости от выбранной формы реализации проектов будет меняться степень ответственности и полномочий как менеджера проекта, так и других членов команды проекта.

Для разных типов проектов могут применяться различные организационные принципы их реализации. Например, под проекты, предполагающие приобретение и развитие новых активов, может формироваться выделенная проектная структура. А менее масштабные проекты, связанные с запуском новых видов продукции, могут реализоваться по матричному принципу.

Регламенты реализации процессов управления проектами также отдельно прописываются для различных типов проектов с учетом их масштаба и формы организационной структуры. Регламенты обычно включают описание следующих групп процессов:

  • Инициация и запуск проектов;
  • Планирование и организация исполнения проектов;
  • Контроль исполнения и управление изменениями проектов;
  • Завершение проектов.


Часто управленческие процедуры также привязываются к этапам жизненного цикла проекта и отдельным видам работ, например НИОКР, ПИР, общестроительные работы, поставка и монтаж оборудования.

Типовая структура нормативно-регламентной базы включает следующие документы:

  • Общие положения и терминология;
  • Классификация и описание объектов управления (проектов, программ, портфелей проектов);
  • Процессы управления проектами;
  • Проектные структуры и роли в проектах;
  • Состав и формы основных документов по управлению проектами.


Общая часть. В этом документе описывается назначение, область применения, порядок ведения и область применения НРБ, приводятся используемые сокращения и аббревиатуры, а также глоссарий терминов.

Классификация проектов, программ, портфелей проектов. В этом документе описываются типовые проекты и другие объекты управления, критерии классификации, структура, типовые жизненные циклы, параметры планирования и контроля.

Процессы управления проектами. В этом документе описывается структура, состав и порядок выполнения процессов управления проектами, входная и выходная информация, распределение ответственности за выполнение, сроки выполнения отдельных операций и процессов. Комплексы процессов обычно описываются с учетом особенностей различных типов проектов. Регламенты, как правило, включают описание следующих процессов:

  • формирование портфеля проектов или инвестиционной программы (сбор заявок, ранжирование и отбор проектов);
  • запуск проекта (принятие решения о реализации проекта, назначение руководителя, утверждение устава проекта);
  • планирование (разработка, согласование и утверждение календарных и прочих планов и бюджетов);
  • исполнение и контроль (выдача заданий, сбор отчетности, анализ состояния проекта и управление изменениями);
  • завершение проекта (принятие решений о завершении проекта, закрытие договоров, анализ полученного опыта, архивирование);
  • мониторинг портфеля проектов, управление изменениями и рисками.


Проектные структуры и роли в проектах. В этом документе описывается организационная структура управления проектами, программами и портфелями проектов, распределение функций, ответственности и полномочий по управлению проектами. В зависимости от детальности проработки стандартов, документация может включать отдельные положения о проектном офисе и других проектных структурах и ролях, например:

  • Положение об офисе управления проектами;
  • Положение о менеджере проекта;
  • Положение о кураторе проекта;
  • и другие.


Альбом форм основных документов по управлению проектами содержит перечень форм (шаблонов) рабочих документов по управлению проектами, создаваемых в ходе реализации процессов управления проектами, а также порядок их применения.

Исполнение процессов и задач, описанных в нормативно-регламентной базе, может опираться на принятые в компании методики. Методические документы определяют рекомендации по выполнению конкретных процедур управления, использованию подходов, методов и инструментов. Например, часто в компании в рамках стандарта разрабатываются следующие методики:

  • расчета и анализа ключевых показателей, характеризующих стратегию компании;
  • ранжирования и отбора инвестиционных и инновационных проектов;
  • финансово-экономического моделирования инвестиционных проектов и их оценки;
  • календарного планирования и контроля сроков;
  • контроля проектов по методу освоенного объема;
  • расчета показателей бюджетов проектов;
  • аттестации персонала.


Разработка и совершенствование корпоративного стандарта по управлению проектами может выполняться поэтапно. Важно избежать ряда распространенных ошибок, среди которых можно назвать следующие:

1.
Излишняя детализация и бюрократизация регламентов. Иногда, при разработке регламентов, у руководства компании возникает желание очень детально расписать все шаги и действия участников проектов. Это может, с одной стороны, привести к тому, что регламенты станут слишком объемными и трудными для восприятия. Менеджеры будут воспринимать их как тома ненужных бумаг, которые нет времени даже прочитать. С другой стороны, излишне формализованные регламенты могут ограничить свободу и оперативность действий менеджеров. Следование формальным управленческим процедурам может привести к дополнительным и неоправданным временным затратам менеджмента. Начать лучше с наиболее простого стандарта, регламентирующего только основные требования управления для ключевых типов проектов и постепенно, по мере необходимости, расширять область применения и требования стандарта. Общий принцип: чем проще проект, тем меньше формальных требований к организации управления.
2.
При разработке стандарта не учитывается специфика и успешный собственный опыт управления проектами компании. Иногда при разработке стандарта за основу берется один из существующих международных стандартов (например, PMBOK) и процессы управления проектами компании пытаются жестко притянуть к структуре и содержанию процессов данного стандарта. Без учета специфики проектов компании данный стандарт будет восприниматься как далекий от реальной жизни и слишком общий документ. Мы рекомендуем при разработке корпоративного стандарта создать совместную команду консультантов, привлекаемых к разработке, и собственных специалистов компании. Консультанты помогут быстро стартовать процесс разработки, принесут свой и международный опыт, быстро разработают первые драфты регламентов. Специалисты компании наполнят регламенты идеями и наработками из существующего опыта компании, помогут лучше учесть специфику компании. В любом случае, после того как разработана первая версия регламентов, они должны быть протестированы на пилотных проектах в компании. Именно на этом этапе выяснится, какие решения и требования удобны и полезны, а какие требуют доработки и адаптации.
3.
Разработка стандарта рассматривается как разовая процедура, которая заканчивается формальным утверждением стандарта руководством компании. Чтобы стандарт реально заработал и "прижился" в компании, необходимо не только провести обучение персонала (лучше в виде "ролевой игры"), но и начать реально следовать требованиям стандарта в первую очередь руководителям компании. Использовать документы стандарта и отчеты на совещаниях и при "повседневном" принятии решений по проектам, пресекать попытки отдельных руководителей отклоняться от требований стандарта при принятии ключевых решений в обход менеджера проекта и т.п. В компании должен быть ответственный за применение стандарта (тот, кто помогает в его применении участникам проектов, дорабатывает стандарт при необходимости). Часто в крупных компаниях эти задачи возлагаются на проектный офис.
На этапе внедрения в компании проектного метода управления консалтинг играет далеко не последнюю роль. Консультанты помогут создать реестр проектов, разработают нормативно-регламентную базу, исходя из особенностей конкретного бизнеса, накопленного опыта и лучших мировых практик. Разумеется, на протяжении всей работы консультанты работают в тесном контакте со специалистами компании, которые разбираются в своем бизнесе как никто другой.
Такое сотрудничество позволяет создать наиболее эффективную корпоративную систему управления проектами в компании, которая позволит значительно повысить успешность реализации проектов и снизить риски. Привлечение консультантов позволит сократить сроки разработки и внедрения системы управления проектами, а также убережет компанию от многих "подводных камней".


Автор: Андрей Белозеров, управляющий партнер ГК "Проектная ПРАКТИКА"





free counters
Rambler's Top100

Главная | Обзор областей | Бизнес-консалтинг | Предложения | Бизнес-помощник | Контакты | Ссылки | Карта сайта


Назад к содержанию | Назад к главному меню